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六枝工矿提高制度执行力的建议

六枝工矿提高制度执行力的建议

  • 分类:工矿之窗
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六枝工矿提高制度执行力的建议

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编者按:今年420日,受国资委派遣,以盘江投资控股集团公司总工程师黄寿卿为组长的六枝工矿生产帮扶组进驻集团公司。近五个月来,帮扶组深入集团公司生产第一线,了解情况,分析问题,帮助六枝工矿把脉问诊,出谋划策,积极协调解决问题,为集团公司开展生产自救,有效组织生产发挥了重要作用。通过深入的调查了解和分析研究,帮助六枝工矿找到了影响企业发展的最大症结——执行力不强。以下是帮扶组关于六枝工矿提高制度执行力的建议全文,各单位要组织各级领导和干部职工认真学习。

 

 

六枝工矿提高制度执行力的建议

 

六枝工矿生产帮扶组于2015420受国资委派遣进驻六枝工矿。通过四个多月的调查研究发现六枝工矿执行作为一年365天最基本的常态严重变态,有效执行既没有成为领导者的事,也没有成为员工的事,更没有成为六枝工矿的核心任务。执行力低下是六枝工矿没有成功的重要原因,困在执行力低下。因此,消除阻碍执行力贯彻的因素,提升执行力势在必行。

执行力就是企业完成任务的能力,按照对企业依赖的中心不同,执行力分为号令执行力、制度执行力(即主要依赖企业的制度,将企业制度严格贯彻和认真执行的能力)、创新执行力。本建议通过制度执行力的缺陷诊断,本着变差为不差、变缺陷为发展潜力的原则提出对策建议。

一、目标是执行的灵魂

目标是组织战略选择的标志,即向全体员工昭示组织的使命:在哪里用什么获取现金流与利润。目标是统领执行各环节的灵魂,执行力非常需要一个明确的目标。只有当目标明确后,执行力才有了前进的方向;目标明确后,不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成合力。执行的核心就是目标的完美达成,即100%以上完成预定的目标。

(一)缺陷诊断

1、目标与企业资源不匹配

今年上半年所有的生产经营的目标都只达成50%左右,说明目标与企业的有形资产、无形资产,现有资源及时间资源不匹配,导致目标可执行性低下。更严重的是习惯于按照事情的缓急程度决定执行的优先次序,甚至没有分清工作的轻重缓急,分清主次,抓住主要工作,突出重点,秉承按事情的重要程度编排做事的优先次序,做要事,而不是做急事,做到一个时期有一个重点,一个阶段有一个目标,一个重点一个重点地解决,一个目标一个目标地实现,日积月累,坚持不懈促进企业可持续发展。这是六枝工矿一度陷入困境的重要原因。

2、共同愿景认同度低

目标的决策形成与执行是一个系统的过程,应注重建立共同愿景,让员工看到企业发展的前途和方向,保持行为的一致性,为共同的奋斗目标而努力。但事实上,六枝工矿缺乏对企业内外部信息和各类资源进行认真分析,充分考虑执行的可行性,特别是注重建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上制定共同目标,让员工理解和支持,形成共同愿景。更为严重的是一年前为迎合与飞尚公司整合,改变了企业党委工作体系,降低了政工系列工作人员的政治与经济地位,削弱了党建工作、群众工作、思想工作力度,让共同愿景认同度更加低下。共同愿景认同度低是六枝工矿执行力没能形成强大的团队力量,而团队沦落为团伙的重要致因。

3、目标可操作性差

六枝工矿制定共同目标后,就等同于所有员工和部门的执行力目标,没有将战略目标分解为年、季、月、旬、日等子目标,并明确责任人、关系人、导致目标达成的子项目,让其成为各部门及员工的日常管理目标;没有深刻地理解并创造责任人达成目标的支持条件;没有有效地将这些目标成为考核标杆。等到落实时,由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解,在采取执行的手段上因人而异,这种情况使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性,从而造成策略目标在执行过程中存在较大偏差,今年上半年大部分生产经营主体目标达成不足50%。目标可操作性差是六枝工矿计划管理泛泛而谈让人难以理解,最终执行力目标沦落到只是一句口号,什么正作用也不起,反而产生负能量的重要致因。

(二)对策建议

1、明确目标与优先顺序

大量的实践证明,提高执行力的精髓在于:明确目标,分清轻重缓急,设定目标优先顺序。似乎确定目标是老生常谈的话题。六枝工矿的实践证明,确定有利于提高执行力的支撑企业可持续发展的目标不是一件容易的事。它应该建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析,特别是要建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础之上,在大量的分析调研工作基础上明确企业目标、部门目标、员工目标,并作为跟踪控制的依据和考核的标杆。

坚持以目标的实现为导向,养成依据事情的重要程度(即对实现目标的贡献大小)来行事的思维习惯和工作方法,努力克服依据下列各种准则决定事情的优先顺序的习惯,着力提高思维质量:

1)先做喜欢做的事,然后再做不喜欢做的事。

2)先做熟悉的事,然后再做不熟悉的事。

3)先做容易的事,然后再做难的事。

4)先做只需要花费少量时间即可做好的事,然后再做需要花费大量时间才能做好的事。

5)先处理资料齐全的事,再做资料不齐全的事。

6)先做已排定时间的事,再做未经排定时间的事。

7)先做经过筹划的事,再做未经筹划的事。

8)先做别人的事,再做自己的事。

9)先做紧迫的事,再做不紧迫的事。

10)先做有趣的事,再做枯燥的事。

11)先做易于完成或易于告一段落的事,再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。

12)先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事,再做自己不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。

13)先做已发生的事,再做未发生的事。

2、合理分解目标

在制定目标时,既要考虑整体层面的目标,还要考虑目标的系统性和层级关系,注重对目标的分解,通过对共同目标进行细分为企业目标、部门目标、员工目标,体现目标的层级关系,使其更具有可执行性,把共同目标与实际执行有效衔接起来,并通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富目标体系,使之成为企业方方面面的努力方向。

3、将目标有效转化为执行计划

注重将目标转化为具体的执行计划,确立策略执行的具体步骤,配置与之相适应的资源,强化监控和考核促成目标达成。

4、强化规范

生产经营主体要以企业目标为导向,按照规范化的格式制定单位的分目标,维持总部与各生产经营主体之间的策略互动,通过整体规划来统一规范员工的行为,为迅速提高执行力奠定基础。

5、动态跟进

必须定期对目标的执行状况进行总结、分析、调整,要不断检讨总部和各生产经营主体的执行情况,为持续提高执行力提供制度保障。

二、制度是执行的中枢

(一)缺陷诊断

制度执行力的欠缺是六枝工矿的重大软肋所在,是六枝工矿有别于先进企业的关键所在,是六枝工矿一度陷入困境的根本所在。制度执行力欠缺具体表现为:制度较多,但执行情况较差,有规不依的情况随处可见。

一是制度合理性不强。制度设计者对经营企业就是经营人性理解不深刻,没能做到扬善抑恶,扬优劣汰,为员工对这些不合理的制度产生怨言埋下了祸根,员工执行这些制度的动力不足可想而知。一旦制度执行过程中出现一点问题,员工就有了不执行制度的理由,从而蔑视制度,导致制度执行力不足。令人忧虑的是六枝工矿善于强调客观,忽视主观努力的思维定式,尤其是善于从利益相关者或工作相关者寻找错误作为自身目标不达成的借口的习惯,严重制约着制度合理性的持续提高。

二是制度的可执行性差。长期以来,六枝工矿制定了大量的企业制度,但具体实施起来其可操作性较差,主要是这些制度大都没能以比较简单的方法来表达规定要求,让企业重复的事变成标准,做到一目了然,操作起来便利可行,让制度成为行为的刚性准则。

三是企业对制度执行的考核力度不够。建立了大量的制度,但缺乏相应的考核体系或者考核力度不够,使得员工遵守与不遵守制度没有相应的奖惩,长此以往,员工丧失了遵守制度的自觉性。或者要么考核部门不够明确,要么考核标准不够明确,要么奖惩标准不够明确,影响了制度执行考核的顺利进行,导致企业执行力的持续下降。

四是领导者对制度执行的身体力行程度低。领导者对制度的执行没能做到以身作则,没能自觉地塑造企业万众一心,朝着企业的目标前进强有力的执行力文化氛围。甚至领导的不良言行变成了企业的破坏执行力的基因,导致企业陷入领导崇拜,而不是制度崇拜之中。令人忧虑的是六枝工矿普遍存在下级领导对上级领导“逆授权”、“逆领导”等不良现象,下级的不作为成为上级修改制度、目标、举措、思路的理由。

总而言之,执行不力是六枝工矿目前最薄弱的环节。六枝工矿缺乏制度执行力这块企业长远发展的基石,缺乏强有力的制度执行力作保障,导致企业的运作不规范,企业的许多优势不能维持,企业的可持续发展也就无从谈起。

(二)对策建议

1、提高制度的合理性。针对执行的三个阶段构建相应的制度体系。一是计划阶段的管理制度。计划是整个业务活动开展的指导和前奏,该阶段的管理制度旨在从策略方向上确保业务的正确性,其核心是“做正确的事”。应根据整体战略目标和规划要求,将与计划有关的关键业务转化为管理制度,积极引导团队的行为模式符合战略规划的方向。

二是执行阶段的管理制度。执行阶段是业务开展的具体过程,反映的是对战略规划内容的贯彻。该阶段的管理制度旨在确保战略目标和规划能够真正落实,其核心是“正确地做事”。应根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理的几大领域的管理要求,围绕关键业务制订出相应的管理制度,将整体战略规划的要求转化为具体的工作标准,使战略规划的执行真正落到实处。

三是控制阶段的管理制度。控制就是对业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的管理制度旨在引导和激励员工在前两个阶段中发挥出更加积极的作用,同时对业务的执行效果与计划之间的差异进行评估,着力减少差异程度,力争业务的稳定发展,顺利达成整体战略目标。

2、提高制度的可操作性。下决心从大部头的制度文体中走出来,以较简单管用的方法来表达这些制度的刚性规定,形成工作流程,形成企业价值观。如工作流程,将相关的工作程序以流程图的方式表达出来,注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等,使工作程序一目了然,操作起来便利可行,彻底改变过去按照职能模式将规定写出来就万事大吉的现状。

3、加大对制度执行的考核力度。着力构建切合企业实际的考核体系,包括明确考核部门、明确考核标准、明确奖惩标准。

4、坚决铲除阻碍执行力贯彻的因素。各级管理者要清醒地深刻认识到企业管理者的言行一致是企业执行力的基本保证;要进一步认识到管理制度的执行力关键体现在企业各级管理者的倾力贯彻上,否则,再好的制度,如果没有企业各级管理者严谨的态度对待,势必无法维护制度的严肃性和权威性,执行力将消于无形!各级管理者务必要从以往的行为习惯中跳出来,从领导说了算中走出来,贯彻从严的原则,坚决铲除阻挠执行力贯彻的因素,尤其要干掉阻挠执行力贯彻的关键人物,奖励拼命贯彻执行力的员工,着力构建执行力文化,从根本上引导塑造员工的行为模式,让制度内化为员工的价值观,外化为员工的行为准则。

三、领导是执行成功的关键

(一)缺陷诊断

1、各个层级的最高执行者没有深刻地意识到选人用人是管理者最重要的执行内容,没能下功夫把大量的精力花费在干部的选拔上及人才的培养上,没能在市场上或企业内选合适的人干合适的事,让企业内合适的人干合适的事。这是六枝工矿失去辉煌的重要原因。

2、各个层级的最高执行者没有深刻地意识到对项目的追踪跟进是最高领导者执行力的核心所在,没能带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划,没能及时地发现计划和实际行动之间的差距,也没能及时地采取相应的对策来协调整个组织的工作进展。这是六枝工矿执行力持续下滑的重要致因。

3、各层级的最高执行者没能积极回应中层执行者的合理诉求,没能确保被领导者的既得利益,也没能积极启发下属认识到自己角色的重要性,告诉下属工作的目的是什么,让下属知道你对他的期望,及时告诉下属他做得如何。这是挫伤中层执行者积极性、阻碍执行力巩固提高的重要致因。

4、各个层级的最高执行者缺乏战略思维,没能深刻领会到提高执行力的精髓在于:明确目标,分清轻重缓急,设定目标先后顺序。这是六枝工矿执行力长时间低位运行的重要致因。

5、各层级的最高执行者没能做到既要重视策略又要重视执行力,做到一手抓策略,一手抓执行力,两手都要硬。这是导致策略与执行力两张皮,策略沒与执行力匹配,或者说好的策略没能通过成功执行显示其价值,导致六枝工矿不成功的重要致因。

6、各个层级的最高执行者没能做到身先士卒,亲自参与执行。领导人的行为没能发挥表率作用、沟通作用、非凡的教育意义,甚至释放了负能量、负影响、负作用,变相纵容了下属的不作为。这是六枝工矿长时间处于低效执行力的重要致因。

7、各个层级的最高执行者不注重塑造团队精神,不注重严格地检查与控制执行过程,不注重以结果为导向进行论功行赏,不注重提升员工执行力。这是六枝工矿缺乏团队精神,责任感缺失的重要致因。

8、中层管理者的执行力处于很弱的状态,领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力均有待提高。中层执行力不强的表现:一是利用在决策层面前拥有的影响力,使已有决策方案发生“自我取舍”现象,削弱了企业整体目标达成,二是过度受已有的工作经验左右,缺乏令人佩服的企业利益立场,在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握。三是貌似尽心尽力,实际上缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面,甚至有大失水准之处。令人忧虑的是中层管理者擅长于找到不成功、不作为的借口,而能成功地左右着上级领导朝着不成功方向思维,甚至发力。

中层执行力低用三个维度来表达:一是高度:企业的决策方案在执行过程中,标准渐渐降低,甚至完全走样,离原定的标准相去甚远。二是速度:在企业计划实施过程中,经常延误,甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。三是力度。企业策略在实行过程中,力度越来越小,许多工作虎头蛇尾,不讲求实效。

二)对策建议

管理者要牢固树立带队执行是领导者的第一任务的理念,切实提高自身和团队的执行力。严格遵循下列八项成为优秀执行领导的行为准则:

一是注重设定明确的目标与优先级。

二是注重一手抓策略,一手抓执行力。

三是身先士卒,亲自起到参与执行。注重发挥管理者的表率作用、沟通作用和非凡的教育意义,做到知行合一,言行一致。

四是注重塑造团队精神。现阶段尤其要更加注重塑造同心同德、互帮互助、奉献精神和团队自豪感为主要内容的团队精神。要着力树立一种美好的愿景,让员工看到企业发展的前途和方向,为共同的奋斗目标而努力;要着力对每个人都建立明确的工作职责与工作目标及合理的薪酬体系;要着力加强对员工的教育,培养他们的团队意识和合作精神。要教育他们这不仅是职业道德的要求,也是自身生存与发展的需要,同时与自身的经济利益密切相关。

五是注重严格检查与控制执行过程。要构建制度的检查机制,包括纵向检查与横向检查,把检查纳入检查人与被检查人的各自职责之中,形成失查有责、漏查有过的氛围,让检查成为执行力的内核之所在。要明确考核指标,将考核结果与薪酬、福利待遇、任用紧密挂钩。要通过检查与考评铲除员工不做你希望的,只做你检查的;如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视的惰性。要下决心、下功夫改变,只检不考,检缺乏力度;只考不检,考失去行使依据的状况,让强有力的检查与考评成为推进企业执行力的锐利武器。要下决心、下功夫改变弹性检查与检查中的弹性,坚决铲除其成为执行中因细枝末节酿造企业灾难的护身符。要下决心、下功夫改变安排布置得多,检查落实得少;突出性检查多,日常性检查少;口头要求多,实际落实少;表面检查多,具体执行少,这一最容易忽视,也最容易犯的随意性,让检查的过程既是揭露问题的过程,也是修正错误的过程,决不能坐视哪些初现端倪甚至已成顽疾恣意妄为,成为企业衰败的基因。

六是注重构建以结果为导向的论功行赏机制。六枝工矿普遍存在的任务意识淡薄,其根本原因就在于任务执行过程中,缺乏“以结果为导向”,“以结果论成败”的价值取向,没有站在结果的角度去执行任务,没优先考虑了结果的要求,做到以结果为导向去完成任务,导致完成任务成为一句空话。事实上,“结果导向”应有之义是:①以达成目标为原则,不畏困难所阻挠;②已完成结果为标准,没有理由和借口去执行;③在目标面前没有体谅和同情可言,所有的结果要么是是,要么是非;④在具体的目标和结果面前,没有感情,没有情绪可言,要么是成功,要么是失败;⑤在工作和目标面前,不为情感所累,再大的困难也要艰苦奋斗;⑥在客观的困难和障碍面前,可以有许许多多的理由,而在执行结果面前,只有一个简单的结果,没有任何借口地实现目标。这是解决六枝工矿任务意识淡薄等棘手问题的最具现实意义的方法。

牢固树立“以结果为导向”的观念之后,随之而来的是务必根据执行结果对员工进行论功行赏,彻底打破吃大锅饭的状况,让绩效优良的员工得到奖励与尊重,让论功行赏的原则得到员工的认同,成为一种基本的生活态度,成为企业文化的基因。

七是注重传授经验以提升员工执行力。分享是最好的学习态度,是提高团队执行力的最好方式。因此,工作多年后积累了许多知识、经验与智慧的管理者要在工作与生活中不断地与员工分享知识、分享经验、分享目标、分享智慧、分享一切值得分享的东西。要通过分享传达管理者的先进理念,不断形成非权力影响力来影响员工管理员工。要通过随时、随地、随事、随人的方式提升执行力。要通过师带徒的方式提升执行力。

八是注重授权。有效授权是利及管理者、员工及企业的举措。管理者通过有效授权从事务主义中解放出来进行策略性的思考。员工通过获得授权得到更多学习新的技巧和专长的机会,提升发展能力。公司通过授权可以增进整体团队的工作绩效,尤其有利于增强士气克服困难创造新业绩。坚决抵制“逆授权”,下决心下功夫从强调客观,忽视主体努力中解放出来,推动六枝工矿制度执行力持续提高,促进企业科学发展。

六枝工矿生产帮扶组

                               2015年8月29日

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